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Autor: Cristiano Alves de Castro
Curso: Ciências Contábeis – 8º Semestre
Faculdade Integração Tietê - UNIESP
Curso: Ciências Contábeis – 8º Semestre
Faculdade Integração Tietê - UNIESP
Resumo
A
pratica da controladoria ligado ao planejamento financeiro é uma das melhores
formas de garantir o desempenho em ascensão das organizações ainda mais nos
dias atuais, onde o mercado financeiro encontra-se sempre volátil por conta das
influências externas e até mesmo internas.
Desta
forma, o controller, como gerador de informações, tem o papel de planejar
estrategicamente e auxiliar o planejamento financeiro para que a organização
tenha êxito em suas operações.
Introdução
Conforme o mercado vai exigindo,
concorrência aumentando e as empresas crescendo, a controladoria tem uma função
essencial para que a visão seja atingida. Portanto a informação, motivação,
coordenação, avaliação, acompanhamento e o planejamento do controller, são de
suma importância para que a organização alcance seus objetivos.
Para manter a empresa ativa, a
controladoria e o planejamento financeiro e estratégico, torna-se uma peça de
grande importância para que as metas estabelecidas sejam atingidas com
satisfação.
O presente artigo se classifica como
teórico e tem com base pesquisas bibliográficas.
1 - A Controladoria
Esse
departamento foi criado no exterior e veio para o Brasil através das multinacionais,
é conhecido como um órgão de importância capital para a supervivência, desenvolvimento
e concretização das empresas. É um setor de assessoramento à alta administração
nos organogramas das grandes organizações. A necessidade de manter a empresa sempre
competitiva exige uma equação que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade
a custos menores; então, uma função que antes era apenas de suporte, passa a ter
uma importância estratégica, mas suprir a demanda por controladoria tem sido um
dos grandes problemas para as empresas.
A
controladoria é um papel gerencial que precisa ser desenvolvida por um profissional
contábil capacitado e com um conhecimento amplo. A busca contínua por atualização
e por novas soluções são apenas o começo de um caminho para quem pretende seguir
neste mercado.
Segundo
Gitman (2002, p. 11), “O controller cuida basicamente das atividades contábeis,
incluindo administração tributária, informática, contabilidade de custos e contabilidade
financeira”.
Para
ser um bom controller é necessário ter o conhecimento em gestão organizacional,
de recursos humanos, supply e produção, por exemplo. Este conhecimento vem de um
controle preciso de indicadores da empresa, que envolvem um melhor gerenciamento
da contabilidade, dos custos, das finanças e da tecnologia da informação, dentre
outros. O controle precisa envolver auditorias complexas e que cheguem ao nível
de detalhes não demonstrados diretamente em relatórios contábeis. O controller precisa
demonstrar a capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de coletar as
informações necessárias para a tomada de decisões, visando à implantação de ações
de melhorias.
2 - Atribuições de um controller
O
controller envolvido na contabilidade gerencial necessita estar trabalhando no fornecimento
e na geração de informações fidedignas para o seu ambiente interno com o objetivo
de atender aos seus administradores.
Kanitz
(apud OLIVEIRA et al., 2002, p. 17) entende que as funções da Controladoria podem
ser resumidas como segue:
1) Informação - compreende
os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
2) Motivação - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
3) Coordenação - visa
centralizar informações com vista à aceitação de planos. O Controller toma conhecimento
de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções;
4) Avaliação - interpreta
fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade,
por processos, por atividades etc.;
5) Planejamento - assessora
a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos;
6) Acompanhamento - verifica
e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas
ou de revisar tais planos.
Contudo,
a Controladoria deve analisar, revisar, planejar sempre e deve prestar-se para a
contínua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa. O
acompanhamento é fundamental, onde se “verifica e controla a evolução e o desempenho
dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos”. (KANITZ
apud OLIVEIRA et al., 2002, p. 17)
3 - Importância das informações contábeis
para fins gerenciais (referente à empresa Good Vibration)
De
acordo com Brewer (2007, p. 4), toda organização, pequena ou grande, possui administradores,
alguém precisa ser responsável pela elaboração de planos, pela organização de recursos,
pela direção de pessoas e pelo controle de operações, então os administradores da
Good Vibrations, como os de qualquer outra organização, realizam três tipos básicos
de atividade — planejamento, direção e motivação e controle. O planejamento envolve a escolha de uma linha
de ação e a especificação de como a ação será executada. A atividade de direção e motivação envolve a mobilização
de pessoas na execução de planos e gestão de operações de rotina O controle subentende assegurar que o plano
seja de fato executado e seja adaptado adequadamente na medida de alterações das
circunstâncias. A informação proporcionada pela contabilidade gerencial desempenha
um papel fundamental nessas três atividades administrativas básicas — mas mais particularmente
nas funções de planejamento e controle.
3.1 - O Planejamento
Brewer
(2007, p. 4 e 5), a primeira etapa do planejamento é identificar alternativas, e
depois selecionar aquela que melhor atende aos objetivos da organização. O objetivo
básico da Good Vibrations é gerar lucro para os proprietários da empresa, por meio
da prestação de serviço de qualidade superior a preços competitivos em tantos mercados
quanto possível. Para a consecução desse objetivo, a cada ano a alta administração
examina cuidadosamente uma gama de opções, ou alternativas, de expansão em novos
mercados em termos geográficos. No ano corrente, a administração está pensando em
abrir novas lojas em Xangai, Los Angeles e Auckland.
Ao
fazer essas e outras escolhas, a administração deve considerar as oportunidades,
medindo as exigências às quais os recursos da empresa estão sujeitos. Os administradores
sabem como resultado de experiências desagradáveis, que abrir uma loja num novo
mercado importante é um passo largo que não pode ser dado levianamente. Requer um
volume enorme de tempo e energia dos profissionais mais experientes, talentosos
e ocupados da empresa. Quando a empresa decidiu abrir lojas em Beijing e Vancouver
no mesmo ano, seus recursos foram exigidos além de limites razoáveis. Como resultado,
nenhuma das lojas foi aberta no prazo previsto, e as operações no resto da empresa
acabaram sendo prejudicadas. Portanto, o ingresso em novos mercados é uma atividade
planejada muito, muito cuidadosamente.
Além
de outros dados, a alta administração examina volumes de venda, margens de lucro,
e os custos de operação das lojas da empresa em mercados similares. Esses dados,
fornecidos pela contabilidade gerencial, são combinados a projeções de volume de
venda nos locais propostos para estimar os lucros que seriam gerados pelas novas
lojas. Em geral, praticamente todas as alternativas importantes consideradas pela
administração no processo de planejamento exercem algum efeito sobre a receita ou
custos, e os dados da contabilidade gerencial são fundamentais pela a estimação
de tais efeitos.
Após
examinar todas as alternativas, a alta administração da Good Vibrations decidiu
abrir uma loja no mercado de Xangai, um mercado em forte expansão, no terceiro trimestre
do ano, mas decidiu adiar a abertura de qualquer outra loja para outro ano. Assim
que essa decisão foi tomada, planos detalhados foram feitos para todos os setores
da empresa que estariam envolvidos na abertura em Xangai. Por exemplos o orçamento
de viagens do Departamento de Pessoal foi aumentado, pois responsável por muito
treinamento in loco das novas pessoas
a serem contratadas em Xangai.
Tal
como no exemplo do Departamento de Pessoal, os planos da administração geralmente
são formalmente expressos por orçamentos, e o termo elaboração de orçamentos é geralmente aplicado como descrição desta
parte do processo de planejamento. Os orçamentos são normalmente elaborados sob
a orientação do controlador, ou seja, o executivo responsável pelo Departamento
de Contabilidade. Tipicamente, os orçamentos são elaborados uma vez por ano representam
os planos da administração em termos específicos e quantitativos. Além de um orçamento
de despesas de viagem, serio atribuídas, ao Departamento de Pessoal, algumas metas
em termos de número de pessoas a contratar, cursos a ministrar, e um detalhamento
de despesas esperadas. De maneira análoga, o gerente de cada loja receberá metas
de volume de vendas, lucro, despesas, danificação de produtos e treinamento de funcionários.
Esses dados serão coletados, analisados e sintetizados para uso pela administração
sob a forma de orçamentos elaborados pela área de contabilidade gerencial.
3.2 - Direção e Motivação
Brewer
(2007, p. 5) além do planejamento para o futuro, os administradores estão encarregados
de supervisionar as atividades do dia-a-dia e manter o funcionamento regular da
organização. Isto exige que sejam capazes de motivar e dirigir pessoas eficazmente.
Os administradores atribuem tarefas a funcionários, dirimem disputas, respondem
perguntas, resolvem problemas no ato, e tomam muitas decisões pequenas que afetam
clientes e funcionários. Na verdade, a tarefa de direção é aquela parte do trabalho
dos administradores que lida com a rotina e com o aqui e agora. Dados de Contabilidade
gerencial, tais como relatórios diários de vendas, são frequentemente utilizados
neste tipo de tomada de decisões no dia-a-dia.
3.3 - Controle
Brewer
(2007, p. 5) no desempenho de sua função de controle, os administradores Procuram
garantir que o planejamento esteja sendo seguido. A chave de um controle eficaz
é o feedback, o qual indica se as Operações estão se desenvolvendo conforme o planejado.
Em Organizações sofisticadas, este feedback é proporcionado por relatórios detalhados
de vários tipos. Um desses relatórios compara os valores orçados aos resultados
obtidos, e é chamado de relatório de desempenho.
Os relatórios de desempenho indicam em que pontos as operações não estão se desenvolvendo
conforme o planejado. e que setores da organização exigem atenção adicional. Por
exemplo, antes da abertura da nova loja em Xangai no terceiro trimestre do ano,
o gerente da loja receberá metas de volume de venda, lucro e despesa para o quarto
trimestre do ano. À medida que o quarto trimestre transcorrer, relatórios periódicos
serão feitos, comparando os valores realizados de volume de venda, lucro e despesa
às metas. Se os resultados ficarem abaixo das metas, a alta administração será alertada
para dar maior atenção à loja de Xangai. Pessoal experimentado poderá ser enviado
para auxiliar o gerente da nova loja, ou a alta administração pode acabar concluindo
que seus planos precisam ser revistos. O fornecimento deste tipo de feedback aos
administradores é uma das principais finalidades da contabilidade gerencial.
3.4 - O Ciclo de planejamento e controle
Brewer
(2007, p. 5) o trabalho dos administradores pode ser sintetizado num modeIo como
o que é apresentado abaixo. O modelo, que representa o ciclo de planejamento e controle,
ilustra o fluxo regular de atividades gerenciais desde o planejamento, passando
por direção e motivação, controle, voltando ao planejamento. Todas essas atividades
envolvem a tomada de decisões, e isso explica por que ele é indicado como centro
em torno do qual giram as outras atividades.
4 - Contabilidade financeira versus contabilidade
gerencial
Brewer
(2007, p. 5 e 6) os relatórios de contabilidade financeira são elaborados para fornecimento
a agentes externos, tais como acionistas e credores, enquanto os relatórios de contabilidade
gerencial são preparados para administradores da própria organização. Este contraste
em termos de orientação resulta numa série de diferenças importantes entre a contabilidade
financeira e a contabilidade gerencial, embora as duas disciplinas em geral estejam
apoiadas nos mesmos dados financeiro subjacentes. Essas diferenças são sintetizadas
na Ilustração abaixo. Como demonstrado na Ilustração abaixo, a contabilidade financeira
e a contabilidade gerencial não diferem apenas quanto orientação para seu usuário,
mas também em sua ênfase no passado ou no futuro, no tipo de dado fornecido aos
usuários, e em diversas outras maneiras.
4.1 - Ênfase no futuro
Brewer
(2007, p. 6) Como o planejamento é uma parte tão importante do trabalho do administrador,
a contabilidade gerencial possui uma enfática orientação para o futuro. Ao contrário,
a contabilidade financeira fundamentalmente fornece sínteses de transações financeiras
passadas. Essas sínteses podem ser úteis ao planejamento, mas somente até certo
ponto. O futuro não é simplesmente um espelho do que aconteceu no passado. Mudanças
ocorrem constantemente em termos de condições econômicas, necessidades e desejos
de clientes, condições de competição, e assim por diante. Todas estas alterações
requerem que o planejamento pelo administrador apoie-se principalmente em estimativas
do que acontecerá, e menos em sínteses do que já aconteceu.
4.2 - Relevância dos dados
Segundo
Brewer (2007, p. 6) espera-se que os dados de contabilidade financeira sejam objetivos
e verificáveis. Entretanto, para fins internos, o administrador deseja receber informações
que sejam relevantes, mesmo que não sejam completamente objetivas ou verificáveis.
Relevância quer dizer apropriada para o problema que está sendo examinado, Por exemplo,
é difícil fazer uma comprovação de volumes estimados de vendas para uma nova loja
proposta na Good Vibrations, mas este é exatamente o tipo de informação de maior
utilidade para os administradores na tomada de decisões.
4.3 - Princípios contábeis aceitos (GAAP)
Brewer
(2007, p. 6). As demonstrações financeiras elaboradas para apresentação a usuários
externos devem ser montadas de acordo com princípios contábeis aceitos (GAAP). Os
usuários externos precisam ter alguma garantia de que os relatórios foram elaborados
em consonância com algum conjunto comum de regras. Estas regras comuns ampliam a
comparabilidade e ajudam a reduzir a possibilidade de fraude e distorção, mas não
levam necessariamente ao tipo de relatório que seria mais útil na tomada interna
de decisões. Por exemplo, os princípios contábeis aceitos exigem que os terrenos
sejam apresentados por seu custo histórico nos relatórios financeiros externos.
Entretanto, se a administração estiver examinando a possibilidade de mudar uma loja
de local e vender o terreno atualmente ocupado pela loja, à administração gostaria
de conhecer o valor corrente de mercado do terreno — uma informação vital ignorada
pelos princípios contábeis aceitos.
A
contabilidade gerencial não é cerceada pelos princípios contábeis aceitos. Os administradores
fixam suas próprias regras a respeito do conteúdo e da forma dos relatórios internos.
A única restrição é a de que os benefícios esperados do uso da informação superem
os custos de coleta, análise e síntese dos dados. Apesar disso, é inegável que as
exigências para publicação de relatórios financeiros têm influenciado muito a pratica
da contabilidade gerencial.
4.4 - Diretor financeiro
De
acordo com Brewer (2007, p. 6) nos Estados Unidos o administrador do departamento
de contabilidade é geralmente chamado de controlador. O controlador, por sua vez,
se subordina ao diretor financeiro. O diretor financeiro é o membro da alta administração
responsável pelo fornecimento oportuno de dados relevantes em apoio a atividades
de planejamento e controle e pela confecção de demonstrações financeiras destinadas
a usuários externos. Um diretor financeiro eficaz é considerado um membro crucial
da alta administração, e seu aconselhamento é demandado em todas as decisões importantes.
E um profissional muito bem remunerado, qualificado nos detalhes técnicos das áreas
de contabilidade e finanças, e que possui capacidade de liderar outros profissionais
de seu departamento, é capaz de analisar situações novas e em
desenvolvimento, tem condições de comunicar dados técnicos a outras pessoas de maneira
simples e clara, e é capaz de trabalhar bem com altos administradores especializados
em outras disciplinas.
Deve
ser observado que poucas pessoas treinadas em contabilidade e que trabalham subordinadas
ao diretor financeiro, seja no departamento de tesouraria, seja no de controladoria,
se consideram contadores. Se perguntadas, provavelmente dirão que trabalham na área
de finanças. A contabilidade gerencial não se preocupa com débitos, créditos ou
com lançamentos em livros diários, embora algum conhecimento sobre isso seja exigido.
A contabilidade gerencial tem a finalidade de ajudar os administradores a atingir
os objetivos da organização. Um relatório recentemente publicado diz que:
Cada
vez mais pessoas envolvidas em contabilidade gerencial gastam uma boa parte de seu
tempo trabalhando como consultores internos ou analistas dentro de suas empresas.
Os avanços tecnológicos as têm libertado dos aspectos mecânicos da contabilidade.
Gastam cada vez menos tempo preparando relatórios padronizados e mais tempo analisando
e interpretando informações. Muitas têm saído do isolamento dos departamentos de
contabilidade para se posicionarem fisicamente nos departamentos de operações com
os quais trabalham. Os responsáveis pela contabilidade gerencial atuam em equipes
interfuncionais, têm contato direto amplo com pessoas de toda a organização, e envolvem-se
intensamente na tomada de decisões.
5 - Planejamento financeiro e sua importância
Com
base nos dados do IBGE, mais da metade as empresas no Brasil fecham as portas
após quatro anos de atividade. Com dados do ano de 2013, 694 mil empresas que
nasceram em 2009, 47,5% ainda estavam em funcionamento em 2013. Após o primeiro
ano de funcionamento 158 mil fecharam as portas. Desta forma, planejar é o item
de muita importância dentro de uma organização, onde planejar o setor financeiro
de uma empresa é elaborar táticas econômicas para que a visão seja atingida,
podendo ser de curto e longo prazo de forma mais clara possível.
Segundo
Gitman (1997, p. 589), o planejamento financeiro é um aspecto importante para o
funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar
e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
Pelos
dizeres de Assaf Neto (2012 p. 9), a administração financeira é um campo de estudo
teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente
processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital. Nesse contexto,
a administração financeira envolve-se tanto com a problemática da escassez de recursos,
quanto com a realidade operacional e prática da gestão financeira das empresas,
assumindo uma definição de maior amplitude.
Segundo
Assaf Neto (2012 p. 11) dentro do ambiente empresarial, a administração financeira
volta-se basicamente para as seguintes funções:
a) Planejamento financeiro, o qual
procura evidenciar as necessidades de expansão da empresa, assim como identificar
eventuais desajustes futuros.
Por
meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar,
com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios
da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos;
b) Controle financeiro, o qual
se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da empresa. Análises
de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim
como propos tas de medidas corretivas necessárias, são algumas das funções básicas
da controladoria financeira;
c) Administração de ativos, que
deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos
empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administração
dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas
de dinheiro de caixa, o que é geralmente associado à gestão do capital de giro;
d) Administração de passivos, que
se volta para a aquisição de fundos (financiamento) e o gerenciamento de sua composição,
procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus
custos e risco financeiro.
5.1 - Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta de
gestão financeira de extrema importância em uma organização, pois é nela em que
se projetam para períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos
financeiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período
projetado. O fluxo de caixa deve ser considerado uma ferramenta flexível e os
dados inseridos se adequado conforme a necessidade da empresa. Com as
informações do Fluxo de Caixa, o empresário pode elaborar a Estrutura Gerencial
de Resultados, a Análise de Sensibilidade, calcular a Rentabilidade, a
Lucratividade, o Ponto de Equilíbrio e o Prazo de retorno do investimento. O
objetivo é verificar a saúde financeira do negócio a partir de análise e obter
uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso do investimento e do estágio
atual da empresa.
Considerações finais
A controladoria tem muito a
contribuir para o desenvolvimento e a tomada de decisão da empresa, a fim de
prever as necessidades atuais e futuras da mesma. Contudo, o controller, precisa
estar atento e informado não só no seu ambiente interno, mais sim nas variações
econômicas, politicas e mundiais, com o objetivo de colher essas informações e
usa-las para a alavancagem da organização.
O planejamento financeiro é uma
ferramenta estratégica que tem o poder de obter projeções micro e macro
econômicas, além de também ter condição de visualizar se algum plano executado
esteja dando errado e em consequência corrigi-las, calcular a rentabilidade e
manejar as decisões sem que proporcione prejuízos a imagem e a lucratividade da
organização.
A controladoria bem executada,
planejada e atuando em todas as áreas da empresa, garantem a correta aplicação
dos recursos e principalmente a organização da administração financeira, que em
conjunto com a controladoria, oferecendo ideias e soluções, conseguem alcançar
todos os objetivos propostos.
Referências
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/importancia-controladoria.htm - Acessado
em 12/09/16
GITMAN,
Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 2002.
GITMAN,
Lawrence J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 1997.
OLIVEIRA,
Luis Martins de et al. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
BREWER,
Garrison Noreen – Contabilidade Gerencial 11ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
ASSAF
NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 6ª Edição. São Paulo: Atlas, 2012.
Metade
das empresas fecha as portas no Brasil após quatro anos, diz IBGE – Disponível
em: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1677729-metade-das-empresas-fecha-as-portas-no-brasil-apos-quatro-anos-diz-ibge.shtml.
Acessado em 12/09/16
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