PINTURA DA SALA PRINCIPAL DA ASSOCIAÇÃO VIVA A VIDA

FACULDADE INTEGRAÇÃO TIETÊ-UNIESP

André Augusto Correa

Bruno Luiz Rodrigues

Cristiano A Castro

Eder Silas Petrini

Luis Felipe Scatena

Natalia Peres

PINTURA DA SALA PRINCIPAL DA ASSOCIAÇÃO VIVA A VIDA

Projeto realizado para menção de nota no curso de Ciências Contábeis da Faculdade Integração Tietê- UNIESP.

Orientador: Franco Takakura

Tietê- SP

2016

RESUMO

         Este trabalho será realizado para direcionar e mensurar resultados, para auxiliar na melhor tomada de decisão. Com intuito de beneficiar a Associação, transformando obras, projetos em meio de agregar valores, gerar recursos, adquirir mais clientes, colaboradores e pessoas que por um único intuito seja, ajudar pessoas que necessitam, portadoras de câncer.

Desta forma, foi elaborado um projeto para que pudéssemos, colaborar para essa grande fonte de amor ao próximo, com a colaboração do Professor Franco Takakura, e os alunos da turma de Ciências Contábeis, da Instituição FIT- UNIESP.

Um dos problemas para a execução do projeto é como estruturar o seu escopo; qual método utilizar em meio a tantos; Isso acontece devido a uma alta gama de projetos e perfil de pessoas existentes, onde cada um possui a sua subjetividade. O mesmo ocorre para o estudo de viabilidade, seu estudo depende das características do negócio em questão. Portanto, este trabalho irá demonstrar como o controle dessas importâncias será realizado por meio de gráficos, tabelas, diagramas e organogramas.  Outro fator importante a ser estudado, é como a estrutura e a circulação do relatório, serão elaboradas.

Após a elaboração do projeto, direcionando orçamento, recursos, criou-se um fluxograma para direcionar as devidas atitudes, métodos, meios, para e obter com eficácia o resultado desejado.

Palavras chaves: Projeto, Associação, Colaboração, Orçamento, Planejamento.

INTRODUÇÃO

A Associação Viva Vida foi fundada no ano de 2000 pela vereadora Sandra Takakura, Celina Madeira e Lucia Catto, na cidade de Tietê no Estado de São Paulo. A ideia foi elaborada a partir de ambas terem tido experiência com o câncer de mama, foi então por terem passado por grandes dificuldades com a doença, e a vontade de poder ajudar e dar toda atenção e suporte a pessoas que estavam passando pelo mesmo problema surge a grande ideia de fundar a Associação Viva Vida.

De imediato a Associação Viva Vida atendia apenas mulheres portadoras do câncer de mama, mas ao decorrer do tempo, houve um grande aumento na procura de ajuda por pessoas portadoras de outros tipos de câncer, sendo assim a Associação Viva Vida passou a atender e dar apoio tanto para mulheres quanto para homens, e com todo tipo de câncer.

No início, a Associação Viva Vida, era conhecida como grupo de apoio, mas devido a grande demanda, esse pequeno grupo precisou se locomover para um local maior, onde se localiza na Sede no centro da cidade de Tietê. Onde toda a população de Tietê e região reconhece seu trabalho e auxiliam sempre.

Na sede encontra-se um bazar, com objetivo de vendas com roupas, objetos domésticos e brinquedos, constituído por doações. Onde, todo dinheiro arrecado é revertido para beneficiar a instituição e as pessoas que delas precisam de ajuda.

A entidade, dentro de suas possibilidades, proporciona ao doente consulta com médico especialista no respectivo problema, fornece medicamentos e complementos alimentares, empresta equipamentos como cadeiras de rodas, cadeira para banho, colchões, muletas, bengalas entre outros, proporcionando conforto e qualidade de vida ao paciente.

Em outubro de 2015, foi realizado um trabalho voluntário onde a fachada do prédio que abriga a referida entidade foi pintada de rosa para chamar a atenção. Este projeto foi chamado de “outubro rosa”. No dia da inauguração, os alunos juntamente com o professor, a presidente e os voluntários da Viva a Vida ofereceram um café da manhã para as pessoas que ali passavam e aos simpatizantes da causa. Foi uma manhã festiva e extremamente positiva.

Desta forma, a turma de Ciências Contábeis, juntamente com o Professor Franco Takakura, buscam uma forma de ajudar ainda mais essa Associação, buscando aumentar sua divulgação para a sociedade para que assim, mais voluntários possam participar contribuindo para a recuperação das pessoas portadoras de câncer.  

2 PLANEJAMENTO

“Planejamento é definido como ato ou processo de elaborar ou implementar planos, estabelecendo metas, objetivos, políticas e procedimentos, para uma unidade social e econômica.” (Webster 2000).

Com maior visibilidade, acredita-se que possa haver um aumento na venda dos produtos do bazar que a Associação promove dentro de suas dependências.

Dessa forma, com maior arrecadação, a Associação poderá arcar com as despesas médicas para um maior número de pessoas.

 A finalidade deste projeto é auxiliar a Associação para que ela possa cada vez mais oferecer tratamentos e equipamentos médicos às pessoas necessitadas.

2.1 APRESENTAÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO

Fluxo de trabalho é a sequencia de passos necessários para se automatizar processos de negocio, de acordo com um conjunto de regras definidas, permitindo que sejam transmitidas de uma pessoa para outra para obter a execução de determinada ação.

 Esse trabalho se inicia com uma reunião entre os alunos participantes desse projeto novo, e com os representantes das entidades para entrarem em comum acordo sobre como realiza-lo. A conclusão é a necessidade da pintura na sala principal da Associação Vida a Vida proporcionando aos voluntários um melhor ambiente de trabalho e aos visitantes um espaço mais agradável.

 A pintura trará mais claridade e vida para o local que abriga parte do bazar, que é a sua principal fonte de renda.    

O próximo passo é a cotação de materiais necessários (tintas, pincéis, lixas, fitas, etc.) para realização das melhorias. Com todo o custo apurado cada integrante do grupo ficará responsável pela venda de rifas, que será uma das fontes de renda para custear a obra. 

Para maior arrecadação, foi elaborado um ofício para apresentar às pessoas e comerciantes que queiram fazer doações em materiais ou valores em dinheiro para ajuda no custeio da obra, pois há necessidade de mão de obra especializada para a pintura das paredes, portas e limpeza do teto e esta terá que efetuar o serviço com responsabilidade dentro das normas de segurança.

Com o orçamento de toda obra (material e mão de obra) concluído, a verba arrecadada e profissional contratado, dá-se início a outra etapa do trabalho que é a retirada de tudo o que se encontra na sala para que o profissional possa trabalhar com maior tranquilidade.

Concluída a parte da pintura, os alunos, entrarão em ação novamente; dessa vez para limpeza e organização da sala.

 Como finalização o grupo se reunirá na recepção para inauguração da sala. Como será do mês de julho será servido alguns pratos típicos de festa junina e músicas ao vivo.

Com todas as etapas cumpridas e regras definidas, conforme estudo e projeto, está concluído o processo.

2.2 DESCRIÇÃO DE RESPONSABILIDADE E FUNÇÃO

Como descrito por LACOMBE (2009), o líder tem a responsabilidade pelo grupo. É ele que delega funções e afazeres aos participantes. Cada participante do grupo terá a função de cumprir suas tarefas dentro dos prazos estabelecidos.

Segue abaixo tabela de funções pré-estabelecidas para cada participante.

André	Cotação de matéria prima e venda de rifa
Bruno	Cotação de mão de obra e venda de rifa
Cristiano	Responsável pela distribuição de ofícios, venda de rifa, orçamentos e análises.
Eder	Arrecadação de doações e venda de rifa.
Felipe	Responsável pelo caixa, demonstrações contábeis e venda de rifa.
Natália	Divulgação do evento e venda de rifa.

            Conforme trabalhos atribuídos e funções realizadas a cada integrante do grupo a obra se concluirá com segurança e tranquilidade dentro do prazo estipulado.

2.3  PLANO DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS

O Plano de Captação de Recursos, conforme o texto original de Susan Robinson, nos explica como sendo o planejamento estratégico que leva a ação de levantamento de recursos financeiros para a sustentabilidade institucional. Atualmente o termo mais comum designado para tal ação é mobilização de recursos. Tal planejamento se faz necessário, pois serve como guia e base para o entendimento da missão da organização, bem como, na execução das atividades, estabelecendo objetivos e focando nas metas a serem atingidas, facilitando o caminho a seguir para a captação de recursos, e a partir daí podendo-se definir quem são os potenciais doadores e se há possibilidades desta doação passar a ser permanente. Para montarmos o Plano de Captação de Recursos, respondemos a essas quatro perguntas:

1) Quais os objetivos e metas da captação?

2) Como identificar e onde estão os potenciais doadores?

3) Quais são os pontos fortes e fracos?

4) Qual é o público alvo e como atingi-los?

A partir das respostas obtidas e dos objetivos estabelecidos, desenvolvemos o plano de ação para a Captação de Recursos, estabelecendo forma de execução, prazos, responsáveis e os recursos necessários para a realização de cada ação proposta.

O Plano de captação de recursos para a Associação Viva a Vida, voltada para a pintura e reorganização da Sala Principal, consistindo para isso em planejarmos as ações para que os objetivos sejam atingidos de forma eficiente e eficaz.  Para isso elaboramos um modelo de ofício, o qual será enviado as empresas locais. Neste ofício iremos explanar a necessidade da Associação, as melhorias que necessitam ser feitas e de que forma tais empresas podem ajudar, seja de forma financeira, materiais e ou mão de obra, enfatizaremos que captar recursos vai além de simplesmente pedirmos dinheiro, mas sim que nosso ideal é otimizar os recursos existentes para que alcancemos bons resultados. As empresas que se dispuserem a ajudar receberão formalmente uma carta de agradecimento da Associação e terão seus nomes divulgados nas redes sociais como apoiadores e parceiros desta causa.

Também através de ofício, convidaremos o comércio local, a doar itens para promovermos Rifas Solidárias, com a finalidade de mobilizarmos recursos revertidos para a própria associação.

Após mobilizarmos os recursos totais necessários para a ação, e após enviarmos os agradecimentos aos colaboradores e parceiros, iremos iniciar as melhorias, visando fazê-las de forma econômica, porém com a qualidade que a Associação merece.

Para finalizarmos a ação, iremos promover a Festa de Reinauguração da Sala Principal da Associação, será uma Festa Junina, com comes e bebes aberto ao público e em especial aos parceiros que ajudaram tornar da Associação um lugar melhor. Distribuiremos folders convidando a população para esse grande dia, e informando as realizações e objetivos da Associação e agradecendo nominalmente a todos envolvidos na causa, valorizando cada um a importância que tiveram na execução de nosso trabalho. 

2.3.1 PLANO DE CONTAS A PAGAR

De acordo com o artigo disposto na Revista Administração de Empresas, com o tema “ Plano de contas: um novo enfoque de definição”, dos autores Antônio Jorge Bastos Aresta e Sérgio Martins de Souza, para termos uma gestão financeira eficaz é necessário ter um controle financeiro, onde possamos avaliar o capital, de forma a identificar despesas desnecessárias e possíveis falhas, controlando de forma assertiva o rendimento da Associação. Para isso é necessário elaborarmos o Plano de Contas a Pagar, o qual fornecerá dados e base para as tomadas de decisões e desembolso de recursos. Desta forma o Plano de Contas a Pagar, é fundamental para que possamos estimar as receitas e despesas, sendo sempre, monitoradas, avaliadas, estimadas e controladas.

As contas a pagar, são todos os compromissos assumidos para a realização da atividade e desenvolvimento do projeto. Desta forma iremos verificar todas as obrigações não pagas, o cumprimento dos prazos para pagamento e trabalhar com a execução do projeto apenas com os valores arrecadados posteriormente, para não gerar em hipótese alguma ônus à Associação.

Todas as doações em dinheiro serão contabilizadas através de documento comprobatório, datado e assinado pela pessoa física ou jurídica que realizou a doação, após isso este documento deverá ser enviado em através de cópia para os membros do grupo.  Da mesma forma se dará com as despesas, devendo todas serem registradas por meio de nota ou recibo.

Todas as contas a serem pagas e serviços prestados, deverão ser discutidos previamente com o grupo e a tomada de decisão através de voto, sendo escolhida a opção pela maioria (50% + 1).

Serão realizadas as melhorias, levando em conta as necessidades da Associação, mas da forma econômica visando gastar apenas o disponível.  O controle dos recursos captados em dinheiro será feito por apenas uma pessoa, descrito e registrado em livro ata toda entrada e saída do dinheiro.

CONTAS A PAGAR
DATA	VALOR	FORNECEDOR	COMO PAGAR	OBSERVAÇÕES
09/05/2016	R$          1.000,00	PLUG SERVIÇOS	ARRECADAÇOES	PINTURA SALA PRINCIPAL
06/05/2016	R$                       -	PAULI TINTAS	DOAÇÃO	DOAÇÃO DE 2 GALÕES DE TINTA
06/05/2016	R$              480,00	PAULI TINTAS	RIFASPÁSCOA	COMPRA DE MATERIAiS PINTURA
09/05/2016	R$              320,00	CANAVESE	RIFA DIA DAS MÃES	COMPRA DE MATERIAiS PINTURA
10/05/2016	R$              300,00	SPESSOTO	RIFA DIA DAS MÃES	COMPRA DE MATERIAiS PINTURA
08/06/2015	R$              480,00	PAGUE MENOS	DOAÇÃO	COMPRA PRA REINAUGURAÇÃO
TOTAL	R$          2.580,00	______________	___________________	__________________________

2.3.2  PLANO DE OPERAÇÃO E EXECUÇÃO

Com base no livro “Administração financeira e orçamentária” do autor Masakazu Hoji , o Plano de operação e execução é o cronograma de como as ações serão desenvolvidas, desta forma, seguindo este plano, conseguimos que toda operação e execução da ação sejam feitas de forma programada e organizada, garantindo que tudo se cumpra de acordo com o orçamento estabelecido no Plano de Contas a pagar. Neste processo, todo o grupo do projeto deve coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do projeto. O desempenho do projeto deve ser continuamente acompanhado através de comparação entre o trabalho realizado e o que foi planejado, para que as ações corretivas possam ser tomadas.

Desta forma, após definirmos a necessidade da pintura na sala de entrada, elaboramos uma planilha com os gastos que teremos e o valor que arrecadamos para a execução do projeto. Também iremos nos reunir com o pintor que realizará o serviço e a direção da Associação Viva a Vida, para que seja determinada uma data, na qual não atrapalhe as atividades da Associação, onde escolheremos em comum acordo qual semana a Associação ficará fechada para a realização das melhorias.

Finalizado o processo de pintura, divulgaremos ao público a data escolhida para a reinauguração junto com a Festa Junina, será um momento de descontração e apreciação do projeto entregue, onde poderemos agradecer também aos colaboradores desta ação, com a certeza de que juntos cumprimos a missão de proporcionar um ambiente aconchegante e adequado às necessidades da Associação, para que possam continuar como belo trabalho atendendo as pessoas com câncer.

2.3.3 PLANILHA DE CONTROLE

O fluxo de caixa apresenta de maneira simples e fácil as entradas e saídas do caixa da empresa representada pela letra D (debito/entrada) e C (credito/saída). Possibilitando desta maneira o acompanhamento diário do saldo da conta caixa para um futuro investimento planejado ou até mesmo um redução de despesas variáveis.

FLUXO DE CAIXA	FEVEREIRO	MARÇO	ABRIL	MAIO	JUNHO
Doações	200,00	350,00	450,00	500,00	300,00
Rifa	150,00	360,00	150,00	120,00	-
	-	-	-	-	-
TOTAL DOS ENTRADAS	350,00	710,00	600,00	620,00	300,00
Mão de Obra Pintores				500,00	500,00
Tinta				800,00	120,00
Fitas				20,00
Pincel/Rolos				230,00	30,00
Despesas					380,00
TOTAL DOS PAGAMENTOS	0	0	0	1550	1.030,00
SALDO ANTERIOR	0	350,00	1.060,00	1.660,00	730,00
SALDO DO MÊS	350,00	710,00	600,00	-930,00	-730,00
SALDO ACUMULADO	350,00	1.060,00	1.660,00	730,00	0,00

2.3.4 CRONOGRAMA DE TEMPO

          O Cronograma de Tempo é uma ferramenta utilizada pela gestão normalmente em forma de tabela, gráficos ou mapeamento, que demonstra o tempo em que as atividades serão realizadas.

A etimologia, o termo cronograma tem origem no grego, onde khronos significa "tempo" e gramma significa "alguma coisa escrita ou desenha".

O cronograma é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho. A utilização de cronogramas é bastante comum em projetos de pesquisa. No contexto empresarial o cronograma é um auxílio importante, já que através dele é possível determinar os custos de um projeto, determinando assim se a realização desse projeto será proveitosa para a empresa.

Neste demonstrativo, irá analisar o tempo, e as atividades que serão realizadas do inicio a conclusão do projeto a ser realizado.

3 GESTÃO DO PROJETO

3.1 CRONOGRAMA

O Gráfico de Gantt é utilizado para determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projeto a ser executado num período determinado, em função:

·         Da duração de cada uma das tarefas;

·         Da relação de precedências entre as diferentes tarefas;

·         Dos prazos a respeitar;

·         Das capacidades disponíveis.

O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um gráfico de barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo e cada linha a uma tarefa a realizar.

Define-se uma barra horizontal para cada uma das tarefas e o comprimento de cada barra corresponde à sua duração. A posição da barra no gráfico é função das ligações entre as diferentes tarefas.

Assim sendo foi elaborado o gráfico a seguir:

Orçamento da mão de obra
Calculo do Material
Arrecadação de verba
						Pintura
								Organização
Semana 1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

3.2 FASE INICIAL

Nesta fase, busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor caminho para alcançá-los. Um planejamento bem desenvolvido constitui fator importante para o sucesso do projeto.

Um projeto pode ser considerado como uma série de atividades e tarefas que possuem: objetivos específicos a serem atingidos dentro de certa especificação; prazo e orçamentos definidos; recursos humanos e não humanos a serem consumidos; e multifuncionalidade (kerzner, 2009). Ele pode ser definido como o trabalho dirigido  cujo objetivo é atingir metas específicas dentro de um orçamento e prazo estipulados (Lientz e Rea, 2003).

 Nas palavras de Rita Mulcahy, “Plano de Gerenciamento é a estratégia para gerenciar o projeto e os processos de cada área de conhecimento. É muito importante compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos são criados para quase todas as áreas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de gerenciamento, deve-se perguntar como definir, planejar, gerenciar e controlar o escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto”.

A implementação bem sucedida de projetos pelas organizações requer um amplo conjunto de habilidades, expertises, tecnologia e recursos; dominar a gestão de projetos pressupõe o sucesso em projetos e o consequente sucesso externo e interno da empresa (Pinto e Covin, 1989).

 Dessa forma é necessário pensar antecipadamente e documentar as necessidades básicas do projeto. Esse esforço deve abranger todos os aspectos do processo de gerenciamento de projetos. Por exemplo, é necessário pensar em como serão identificados os riscos do projeto, também é preciso pensar nas pessoas envolvidas nele e como elas serão gerenciadas.

 Um plano de gerenciamento é, necessariamente, exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades específicas. O processo de planejamento possui os seguintes objetivos:

1.    Criar o escopo do projeto;

2.    Determinar o que comprar;

3.    Ratificar a equipe do projeto e definir todos os papéis e responsabilidades;

4.    Criar lista de atividades;

5.    Estimar as necessidades de recursos;

6.    Estimar o tempo e o custo;

7.    Desenvolver o cronograma;

8.    Aprovar o projeto;

9.    Início do Projeto.

3.3 FASE EXECUÇÃO

 A etapa de execução compreende as atividades do dia-a-dia do desenvolvimento.

Os itens abaixo são uma lista de algumas das atividades que um gerente de projetos deve assumir para o bom andamento do projeto. Cabe destacar que um projeto só será bem sucedido se todos os participantes tiverem a competência adequada e a motivação necessária para produzir resultados satisfatórios (Lester, 2013).

3.3.1 FORMALIZAÇÃO DE ESCOPO

 Formalização junto ao cliente do projeto (pessoa ou pessoas com interesse direto no projeto dentro da organização) e do conteúdo dos trabalhos a serem desenvolvidos. É preciso obter dele a validação do que é desenvolvido.

3.3.2 GARANTIR DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

 A alocação da equipe deve ser feita em comum acordo, com as áreas envolvidas. Eles saberão identificar os projetos que os membros de suas respectivas equipes estão envolvidos, sua duração, previsão de término etc.

3.3.3 START UP

 Reunião inicial para alinhamento de toda a equipe. Deixar todos a par dos objetivos do projeto e da forma de atuação, a quem devem se reportar, papéis e responsabilidades, prazos e desempenho.

3.3.4 PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS

Essa é a etapa de construção da rede de atividades do projeto. Existe aqui uma dependência entre as atividades, para que uma atividade seja concluída, é preciso que sejam concluídas as atividades imediatamente anteriores. Portanto, para construir a rede de atividades do projeto precisa-se saber:

1.    As atividades a serem executadas no projeto;

2.    A ordem que devem ser executadas, ou seja, a reação de antecedência ou subsequência entre elas;

3.    A Duração de cada tarefa para estabelecer a linha de tempo do projeto.

3.3.5 CRONOGRAMA DE PROJETO

Há diversos softwares disponíveis no mercado que facilitam muito a visualização de prazo e interdependência entre as tarefas da rede de atividades.

O Gantt Chart é o formato mais utilizado. É importante no desenvolvimento do cronograma procurar respeitar os conceitos de PDI (Primeira Data de Início) e UDI (Última Data de Início); PDT (Primeira Data de Término) e UDT (Última Data de Término), para cada atividade prevista. É uma forma de não deixar o cronograma absolutamente amarrado a uma única data para início ou conclusão de uma tarefa, o que é bastante difícil na condução de um projeto. Dessa forma torna-se possível adiantar certas atividades ou acomodar algum eventual atraso sem impactar no prazo final.

3.3.5.1 CONTROLE

A primeira coisa a fazer é identificar o que deve ser monitorado dentro do projeto. Não é recomendável que o gerente de projeto tente controlar tudo dado o sem número de atividades que compõem um projeto de porte. Portanto, o ideal é :

1.    Identificar as atividades críticas ou quase críticas, aquelas que não possuem folga no cronograma;

2.    Identificar as atividades que representam “gargalos”, ou seja, aquelas que se atrasam comprometem um sem número de atividades subsequentes que dependem de sua conclusão;  

3.    Atividades responsáveis por custos altos (como as desempenhadas por terceiros)

4.    Atividades que são conclusivas para etapas ou entregas parciais. 

O gerente do projeto deve ficar sempre atento e garantir condições necessárias para o melhor desenvolvimento dessas atividades.

3.3.5.2 REUNIÕES DE CHECK POINT

São reuniões de acompanhamento do projeto e que devem ocorrer com uma frequência pré-estabelecida, ou de forma extraordinária se for identificado algum ponto de risco no decorrer do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada de decisão.

As informações dos documentos de controle devem sempre embasar essas reuniões considerando sempre o “previsto x realizado” no que tange ao cronograma, aos custos e ao desenvolvimento. As medidas corretivas devem ser comunicadas a todos os envolvidos. 

3.3.5.3 ASSEGURAR A QUALIDADE DO DESENVOLVIMENTO

É importante que o gerente de projetos faça testes e efetue o controle de qualidade do que é desenvolvido. Por ter visão melhor da totalidade do projeto, a avaliação sempre será mais abrangente do que o especialista envolvido diretamente no desenvolvimento. É importante que os testes de validação sejam embasados em especificações funcionais e de desempenho do produto ou sistema.

 

3.4 FASE FINAL

3.4.1 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

Segundo as definições de Clements e Gido (2013), o escopo do projeto estipula todo o trabalho que precisa ser executado até a entrega do produto ou serviço ao cliente. Eles, também subdividiram o escopo do projeto em algumas seções. Sendo elas:

·         As exigências do cliente;

·         O caderno de encargos;

·         As entregas;

·         Os critérios de aceitação;

·         A estrutura analítica do projeto.

Cada seção supracitada será trabalhada nos tópicos seguintes.

3.4.1.1 AS EXIGÊNCIAS DO CLIENTE

As exigências do cliente são todas as características e detalhes que um produto ou serviço precisa contemplar pra satisfazer a sua necessidade. Esses dados podem ser adquiridos por meio de uma entrevista com o próprio cliente.  Essas exigências também contemplam as normas técnicas ou outros tipos de especificações.

Com a relação ao projeto do grupo com a Associação Viva a Vida, onde será realizada a pintura da sala principal, as exigências do cliente são:

1.    Garantir a segurança do local: Além da segurança dos profissionais faz-se necessário ter os devidos cuidados com os pacientes e também para não quebrar nenhum objeto. Outro fator importante é seguir as instruções do fabricante da tinta e não permitir que as pessoas fiquem no local durante o período da pintura;

2.    Limpeza e organização: Manter a limpeza e escolher um local apropriado para os móveis da sala durante o processo da pintura. É aconselhável verificar se os móveis não vão ficar debaixo de goteiras ou lugares onde escorre agua;

3.    Qualidade: A pintura não poderá ter falhas (diferenças de tonalidades); as portas, janelas e outros objetos deverão ser isolados para que não fiquem borrados. Verificar se as paredes não estão demasiadamente húmidas.

4.    Bom atendimento: respeitar todas as pessoas;

5.    Técnica: Seguir as especificações do fabricante.

3.4.1.2 O CADERNO DE ENCARGOS

Depois de definidas todas as exigências e especificações já mencionadas, a próxima etapa é a elaboração do caderno de encargos onde serão especificadas todas as tarefas ou todos os elementos necessários para a conclusão do produto ou serviço. No entanto, se alguma dessas exigências ou especificações não for devidamente mencionada no caderno de encargos, a mesma não será feita.  

A estrutura desse caderno poderá ser feita com folhas personalizadas pelo grupo por meio de tabelas. Como se trata de um trabalho de curto prazo, esse controle poderá ser feito por meio de tabelas:

CADERNO DE ENCARGOS
N°	DESCRIÇÃO
1	Agendar dia para fazer orçamentos
2	Fazer o orçamento com três pintores
3	Escolher o orçamento mediano
4	Acordar a forma de pagamento
5	Fazer uma lista de materiais necessários junto ao pintor
6	Agendar uma data para o início do trabalho
7	Comprar os materiais
8	Escolher um local seguro para guardar os materiais de pintura
9	Retirar os móveis e coloca-los em local apropriado
10	Varrer a sala
11	Com uma vassoura limpa varrer as paredes e o teto da sala
12	Lixar as paredes e o teto da sala
13	Isolar  o chão, as portas, as janelas e outros objetos para evitar borrões
14	Separar um local dentro da sala para colocar as ferramentas de trabalho
15	Verificar se não há ninguém muito próximo do local
16	Observar as recomendações do fabricante da tinta
17	Aplicar a seladora e permitir a sua secagem
18	Aplicar a primeira mão de tinta e permitir a sua secagem
19	Aplicar a segunda mão de tinta
20	Barrar a entrada de pessoas sinalizando o local
21	Esperar a secagem
22	Retirar a sinalização
23	Retirar o isolamento do chão, das portas, das janelas e outros objetos
24	Guardar a sobra da tinta e as ferramentas utilizadas
25	Varrer o chão da sala
26	Verificar se não há borrões no chão e nas demais partes
27	Limpar a sala apropriadamente para o retorno dos móveis
28	Retornar os móveis em seus devidos locais
29	Varrer a sala novamente
30	Efetuar o pagamento do pintor

Fonte: baseado nos gráficos de Clements e Gido (2013).

3.4.1.3 AS ENTREGAS

As entregas dizem respeito à execução do caderno de encargo, à entrega de cada item, etapa por etapa. Trata-se do cumprimento de tudo que é necessário para a satisfação do cliente e das normas e especificações.

Neste caso basta apenas adaptar a tabela anterior, ficando assim:

ENTREGAS
N°	DESCRIÇÃO	V
1	Agendar dia para fazer orçamentos
2	Fazer o orçamento com três pintores
3	Escolher o orçamento mediano
4	Acordar a forma de pagamento
5	Fazer uma lista de materiais necessários junto ao pintor
6	Agendar uma data para o início do trabalho
7	Comprar os materiais
8	Escolher um local seguro para guardar os materiais de pintura
9	Retirar os móveis e coloca-los em local apropriado
10	Varrer a sala
11	Com uma vassoura limpa varrer as paredes e o teto da sala
12	Lixar as paredes e o teto da sala
13	Isolar  o chão, as portas, as janelas e outros objetos para evitar borrões
14	Separar um local dentro da sala para colocar as ferramentas de trabalho
15	Verificar se não há ninguém muito próximo do local
16	Observar as recomendações do fabricante da tinta
17	Aplicar a seladora e permitir a sua secagem
18	Aplicar a primeira mão de tinta e permitir a sua secagem
19	Aplicar a segunda mão de tinta
20	Barrar a entrada de pessoas sinalizando o local
21	Esperar a secagem
22	Retirar a sinalização
23	Retirar o isolamento do chão, das portas, das janelas e outros objetos
24	Guardar a sobra da tinta e as ferramentas utilizadas
25	Varrer o chão da sala
26	Verificar se não há borrões no chão e nas demais partes
27	Limpar a sala apropriadamente para o retorno dos móveis
28	Retornar os móveis em seus devidos locais
29	Varrer a sala novamente
30	Efetuar o pagamento do pintor

Fonte: baseado nos gráficos de Clements e Gido (2013).

Na coluna “V” (visto) será indicado se o processo foi realizado ou não.

3.4.1.4 OS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

Os critérios de aceitação são características e detalhes quantitativos e qualitativos pré-determinados, que vão julgar cada entrega do caderno de encargos. Assim, cada item da tabela precisa ser avaliado por um fiscal, ou membro do grupo, este ficará responsável pela avaliação das entregas.

3.4.1.5 A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é o processo de decompor hierarquicamente o escopo do projeto em partes, facilitando a execução do trabalho da equipe. Trata-se de uma técnica de organização e subdivisão de um trabalho com o objetivo de torna-lo mais prático. A sua elaboração é feita com a utilização de gráficos que tem como objetivo proporcionar uma visualização otimizada da estrutura da execução do trabalho, melhorando significativamente sua compreensão.

É importante salientar que a EAP não é um documento imutável ou estático, dependendo do projeto e seu prazo, ele pode sofrer alterações ou adaptações às novas circunstâncias sucedidas. Tais mudanças precisam também, de um sistema de aprovação, pois será necessário definir como documenta-las e comunica-las.

.

3.4.2 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O controle da qualidade precisa ser permanente, cobrindo cada etapa do trabalho no tempo certo, evitando que um produto ou serviço passe adiante com falhas ou problemas. O planejamento da qualidade deve incluir especificações, padrões industriais e governamentais e respeitar os códigos locais referentes.

Algumas ferramentas de qualidade são usadas para auxiliar, entre elas: auditoria, inspeção, teste, lista de verificação, certificados, visitas-surpresas e fiscalização. Sendo que, o controle deve especificar qual ferramenta utilizar e quando.

A ferramenta escolhida pelo grupo para a pintura da sala principal da Associação Viva a Vida foi a fiscalização, onde um dos representantes do grupo ficará incumbido de controlar a qualidade do serviço, este, deverá permanecer no local durante as etapas de trabalho.

3.4.3 A DELEGAÇÃO DAS RESPONSABILIDADES

Para que a visualização das reponsabilidades fique mais clara, é importante criar uma matriz de responsabilidades. Essas reponsabilidades são subdivididas em: responsabilidade principal e responsabilidade de apoio.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ITENS DA EAP	ANDRÉ	BRUNO	CRISTIANO	EDER	FELIPE	NATHÁLIA
Pintura da sala	A	A	A	A	P	A
Orçamento	P				A
Escolha do pintor	P				A	A
Agendar início	P				A
Acordo de pagamento	A				P
Efetuar o pagamento	A				P
Compras						P
Lista do Pintor	P
Estudo de preços		P	A			A
Agendamento da entrega						P
Pessoal			P
Mão-de-obra especializada
Pintor
Serviços gerais	A	A	A	A	A	A
Limpeza	A	A	A	A	A	A
Serviço Braçal	A	A	A	A	A
Fiscalização				P
Qualidade				P
Documentação				P
Caderno de encargos				P
Entregas				P
Liberação				P

Fonte: baseado nos gráficos de Clements e Gido (2013).

A LETRA “A” representa a atividade de apoio e a letra “P” representa a atividade principal que o integrante deverá executar. Assim, por exemplo, o André ficou como o principal responsável pelo orçamento. Todavia, o Felipe ficou como o responsável de dar apoio ao André. No entanto, o Felipe é o principal responsável pela pintura da sala. Contudo, para não sobrecarrega-lo, todos os integrantes são responsáveis de apoia-lo nessa tarefa.

3.4.4 A DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Consiste na construção de uma lista de tarefas levando em consideração o fator tempo, ou seja, consiste em fazer o levantamento das atividades em ordem cronológica. É importante ressaltar que essas tarefas podem ser abrangentes, evitando dessa forma, um número elevado de informações específicas. Segue abaixo as atividades definidas para a pintura da sala:

ATIVIDADES

Escolher um local seguro para guardar os materiais de pintura

Retirar os móveis e coloca-los em local apropriado

Varrer a sala

Com uma vassoura limpa varrer as paredes e o teto da sala

Lixar as paredes e o teto da sala

Isolar o chão, as portas, as janelas e outros objetos para evitar borrões

Separar um local dentro da sala para colocar as ferramentas de trabalho

Verificar se não há ninguém muito próximo do local

Observar as recomendações do fabricante da tinta

Aplicar a seladora e permitir a sua secagem

Aplicar a primeira mão de tinta e permitir a sua secagem

Aplicar a segunda mão de tinta

Barrar a entrada de pessoas sinalizando o local

Esperar a secagem

Retirar a sinalização

Retirar o isolamento do chão, das portas, das janelas e outros objetos

Guardar a sobra da tinta e as ferramentas utilizadas

Varrer o chão da sala

Verificar se não há borrões no chão e nas demais partes

Limpar a sala apropriadamente para o retorno dos móveis

Retornar os móveis em seus devidos locais

Varrer a sala novamente

Fonte: baseado nos gráficos de Clements e Gido (2013).

3.4.5 AS ATIVIDADES SEQUENCIAIS

Depois de definidas as atividades para cada elemento final do pacote de trabalho, deve-se organiza-las de uma forma sequencial e cronológica levando em consideração a possibilidade de executar tais tarefas simultaneamente, reunindo as tarefas de toda a execução do trabalho. O diagrama de rede é uma ferramenta essencial para esse procedimento.

ATIVIDADES SEQUENCIAIS

1- Escolher um local seguro para guardar os materiais de pintura

2- Retirar os móveis e coloca-los em local apropriado

3- Varrer a sala

4- Com uma vassoura limpa varrer as paredes e o teto da sala

5- Lixar as paredes e o teto da sala

6- Isolar o chão, as portas, as janelas e outros objetos para evitar borrões

7- Separar um local dentro da sala para colocar as ferramentas de trabalho

8- Verificar se não há ninguém muito próximo do local

9- Observar as recomendações do fabricante da tinta

10- Barrar a entrada de pessoas sinalizando o local

11- Aplicar a seladora e permitir a sua secagem

12- Aplicar a primeira mão de tinta e permitir a sua secagem

13 - Aplicar a segunda mão de tinta

14 - Esperar a secagem

15- Retirar a sinalização

16- Guardar a sobra da tinta e as ferramentas utilizadas

17- Retirar o isolamento do chão, das portas, das janelas e outros objetos

18- Verificar se não há borrões no chão e nas demais partes

19- Limpar a sala apropriadamente para o retorno dos móveis

20- Retornar os móveis em seus devidos locais

21- Varrer a sala novamente

Fonte: baseado nos gráficos de Clements e Gido (2013).

As atividades que ficaram reunidas em uma única célula podem ser realizadas simultaneamente e a ordem de execução segue do topo da tabela para a sua base.

3.4.6.1 OS PRINCÍPIOS DA REDE

Existem alguns princípios básicos para se criar um diagrama de rede. São eles:

·         Formatação: cada item do diagrama é representado por um conjunto de quadros interligados formando uma relação. A descrição da atividade começa sempre com um verbo;

·         Sequencia Lógica: uma atividade começa quando a outra termina;

·         Simultaneidade: algumas atividades podem ser realizadas ao mesmo tempo;

·         Escalonamento: O mesmo tipo de atividade pode ser feito por mais de uma pessoa.

3.5 A ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS

Os “Relatórios gerenciais são os documentos que consolidam, de forma estruturada, as informações para o tomador de decisão” (OLIVEIRA,2011, p. 183).

Para esses relatórios gerenciais Oliveira (2011) propõe que o executivo possa considerar alguns aspectos básicos:

1.    Números: comparação com outros períodos em forma de percentual;

2.    Gráficos: Facilita o entendimento;

3.     Comentários: evitam equívocos;

4.    Decisões: Ponto mais importante do relatório gerencial onde o executivo explica a sua ação;

5.    Resultados: Menção do resultado almejado com base nos números e gráficos.

Segue um modelo de relatório, adaptado para a execução do trabalho na sala principal do prédio da Associação Viva a Vida:

RELATÓRIO GERENCIAL MODELO GERAL	DATA	N°
ÁREA:
ASSUNTO:
GRÁFICOS:
COMENTÁRIOS:
DECISÕES/ AÇÕES:	RESULTADOS:

Fonte: Baseado no gráfico de OLIVEIRA (2011)

Os relatórios contemplaram o projeto inteiro. Cada área deverá montar o seu relatório e preencher conforme a realidade do assunto em questão. Cada item de trabalho pode gerar um relatório que passará para o líder do pacote de serviço e este por sua vez enviará todos os relatórios sobre sua responsabilidade para o líder do projeto, para que o mesmo possa tomar as decisões.

3.6 A RENTABILIDADE DO PROJETO

Elaborar um estudo de viabilidade significa projetar a vida do futuro empreendimento e depende basicamente da quantidade e da qualidade das informações utilizadas. No entanto, embora não haja uma fórmula para a elaboração do estudo de viabilidade, não se pode negligenciá-lo ou realiza-lo inadequadamente. (CONSALTER, 2011, p. 60).

Conforme as palavras de Consalter (2011), cada projeto possui sua peculiaridade e a sua viabilidade é o grau de dificuldade ao coloca-lo em prática.  O investimento do projeto precisa ser avaliado do ponto de vista do tempo, do esforço e recursos financeiros que serão despendidos. Testes de viabilidade devem ser executados para evitar investimentos antieconômicos e mal dimensionados.

Ela também define as principais viabilidades, que são:

·         Viabilidade mercadológica: Trata-se de uma análise do mercado, para mensurar quais são as possibilidades de vendas de um produto ou serviço. A empresa além de produtiva precisa ser competitiva. No caso da Associação, ela não possui fins lucrativos e depende exclusivamente de doações.

·         Viabilidade técnica: Análise realizada para identificar falhas de engenharia e tecnologia referentes ao projeto. A pintura da sala envolve o conhecimento técnico do pintor e por ser um projeto simples seu estudo não precisa envolver a engenharia.                               

·         Viabilidade econômica: Consiste na averiguação referente às receitas para mensurar se elas superam os custos. Pode ser feito também por meio do confronto entre entradas e saídas de caixa. Os recursos financeiros utilizados para a pintura provem das rifas e doações paralelas ao da ONG, assim seu fluxo de caixa não será alterado durante a execução do projeto. Os benefícios poderão surgir por meio da divulgação do projeto.

·         Viabilidade financeira: Estudo realizado para verificar se há recursos suficientes para implementação do projeto. Como descrito no item anterior o grupo ficará responsável por levantar este recurso por meio das rifas e doações.

·         Viabilidade social: Observação realizada com foco na sociedade, em fatores sociais para verificar se os benefícios são maiores que os danos. A tinta utilizada provém de recursos naturais e seus processos de fabricação podem interferir negativamente, de uma forma ou de outra, no desenvolvimento sustentável. Por outro lado, a divulgação do projeto Viva a Vida poderá abrir os olhos das empresas locais e da população para que possam enxergar as pessoas que hoje não gozam de saúde plena e carecem de ajuda.

·         Viabilidade administrativa: trata-se de uma análise para definir se a empresa consegue se reorganizar continuamente e sobreviver no mercado. A empresa precisa ter uma boa estrutura administrativa. O trabalho do grupo não tem continuidade. Portanto, neste caso, a administração responsável tem plenas condições de executar o projeto no exato momento.

4 CENÁRIO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL

O terceiro setor possui 12 milhões de pessoas, entre gestores, voluntários, doadores e beneficiados de entidades beneficentes, além dos 45 milhões de jovens que veem como sua missão, ajudar o terceiro setor.

Uma pesquisa feita pelo grupo revelou alguns números das 400 maiores entidades do Brasil no ano de 2000. Segundo esta pesquisa, o dispêndio social das 400 maiores entidades foi de R$ 1.971.000,00. Ao todo, elas possuem 86.894 funcionários, 400.933 voluntários.

O terceiro setor no Brasil é formado por cerca de 300 mil organizações, segundo levantamento feito pelo IBGE, que representam 2,3% do PIB brasileiro. Portanto, trata-se de um segmento economicamente importante e, assim também, influenciado pelo humor da economia. Quando se pensa nas perspectivas para 2015, é natural que se deveria embarcar nas expectativas gerais, que como sempre se mostram pessimistas, influenciadas com os fatos econômicos e com os escândalos éticos que assolaram a nação no segundo semestre de 2014.

Segundo o estudo chamado “2001 + 10”, 25% da população brasileira fazem ou fizeram trabalho voluntário no país. Se rapidamente o Brasil for dividido em quatro partes, considera-se que uma a cada quatro pessoas faz ou fez ações sociais para mudar a sua realidade local. É um número bastante representativo e significativo.

As mulheres ainda são a maioria, mas a proximidade dos dados (53% são mulheres e 47% homens) demonstra que os homens estão equilibrados e preocupados na realização de ações voluntárias por todo país. E quem pensa que ser voluntário é tarefa para a classe A, está enganado: a classe C é a que tem mais parcela nesta atividade, representando quase a metade com 43%. A média de idade destes voluntários está em 39,1%, mas jovens a partir dos 16 anos já tem contribuição no mundo social.

4.1 ANÁLISE SWOT

O sucesso de uma empresa depende, na maioria das vezes, do marketing bem feito, uma vez que finanças, operações, contabilidade e outros setores da empresa ficam sem sentido caso não haja uma demanda suficiente dos produtos da empresa para que seja gerado lucro (KOTLER; KELLER, 2006).

Kotler e Keller (2006, p.50) definem análise SWOT como “a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”, dizem ainda que “ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno”.

Ferrel e Hartline (2005) apontam que a análise SWOT englobam o ambiente interno e o ambiente externo da organização. No ambiente interno, essa análise faz referência às forças e fraquezas da organização em aspectos como desempenho, recursos financeiros, recursos humanos, instalações, capacidade de produção, participação no mercado, percepção do consumidor, qualidade do produto, disponibilidade do produto, comunicação organizacional, etc. Já no ambiente externo, ela faz referência a informações sobre o mercado (consumidores e concorrência), condições econômicas, tendências sociais, tecnologia, regulamentos governamentais, etc. “A análise SWOT é um modelo simples e objetivo que fornece direcionamento e serve como catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis.” (FERREL e HARTLINE, 2005, p. 82).

A análise SWOT é uma ferramenta essencial em qualquer processo de planejamento estratégico. O termo vem do inglês “Strengths, Weaknesses, Op- portunities and Threats”, que, traduzido, vira “Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades”, e objetivam analisar os pontos positivos e negativos da empresa e do mercado em que ela atua:

·         Strengths (forças): vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.;

·         Weaknesses (fraquezas): desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;

·         Opportunities (oportunidades): aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;

·         Threats (ameaças): aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc. 

 

4.2 AMBIENTE INTERNO

As forças e fraquezas referem-se ao ambiente interno da organização e, portanto, concentram-se naquilo que ela possui ou realiza que a difere competitivamente (tanto negativa quanto positivamente).

PONTOS FORTES

Coordenadoras motivadas

Muitos bens (doações de objetos) recebidos

“Humanização” nas relações com os beneficiários

Qualidade dos produtos oferecidos no Brechó

Fonte: Elaborado pelo autor

PONTOS FRACOS

Poucas doações em dinheiro recebidas

Nenhuma parceria com empresas

Pouco investimento em marketing

Poucos recursos financeiros

Retenção dos voluntários é fraca

Falta de espaço físico

Coordenadoras idosas com dificuldade administrativa e com tecnologias

Fonte: Elaborado pelo autor

4.3 AMBIENTE EXTERNO

As oportunidades e ameaças para a organização dizem respeito à situação em que o mercado se encontra no momento, ou seja, ao ambiente externo a ela.

OPORTUNIDADES

Possibilidade de atrair estudantes disponíveis para ajudas

Interesse crescente da população em questões sociais

Parcerias com outras ONGs

Parceria com Parceiros Voluntários

Possibilidade de incentivos fiscais para empresas que fazem doações à ONGs

Potencialidade de novos doadores de bens para venda na ONG

Fonte: Elaborado pelo autor

AMEAÇAS

Possibilidade de os doadores escolherem outras ONGs

Possibilidade de os voluntários escolherem outras ONGs

Pouco conhecida pelas pessoas

Percepção fraca da marca

Muitas outras ONGs também recebem doações

Poucos profissionais especializados interessados em trabalhar em ONGs

Sazonalidade, que diminui o volume das doações e voluntariado

Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 ANÁLISE SWOT CRUZADA

A análise swot cruzada consiste em cruzar as informações dos quadros dos pontos fortes, fracos e as oportunidades e ameaças, de forma a obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da Instituição.

Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento

Escolha cada um dos seus pontos fortes e cruze com Oportunidades; O cruzamento poderá resultar em uma estratégia preferencialmente de ataque. Estratégia SO (Força x Oportunidade), Tirar vantagem das forças: Aqui se tem o potencial ofensivo e se deve desenvolver a melhor estratégia a fim de tirar o melhor da situação; Estratégia de Crescimento (Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas).

Ponto Forte	Oportunidade	Plano de Ação/Estratégia
Muitos bens (doações de objetos) recebidos	Potencialidade de novos doadores de bens para venda na ONG	Aumentar o canal de divulgação da ONG, Redes Sociais e etc., pois muitas pessoas não sabem da existência dela, e ao mesmo tempo convida-las a contribuírem com doações de bens que não são mais usados ou ate mesmo na doação de dinheiro
Qualidade dos produtos oferecidos no Brechó	Potencialidade de novos doadores de bens para venda na ONG	Expor no perfil da Associação fotos dos produtos recebidos de doações com o objetivo de atrais clientes a ONG para compra dos itens e também abrindo caminho para possibilidade de novas doações do mesmo.
“Humanização” nas relações com os beneficiários	Interesse crescente da população em questões sociais	Divulgar a ideia de “humanização” por meio das redes sociais com o objetivo de atrair novos doadores.

Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto

Escolha cada um dos seus pontos fortes e cruze com as ameaças identificadas; O cruzamento poderá resultar em uma estratégia de defesa ou cruzamento nulo, ou seja, quando não deverá ser uma preocupação para a empresa. Estratégia ST (forças x ameaças), Afastar as ameaças: Aqui se tem a capacidade de defesa e dependendo da análise realizada se pode desenvolver uma estratégia de confronto, ou seja, de embate entre essas forças, mantendo a capacidade defensiva; Estratégia de Defesa (Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas).

Ponto Forte	Ameaça	Plano de Ação/Estratégia
“Humanização” nas relações com os beneficiários	Pouco conhecida pelas pessoas	Eventos para divulgação do que a associação faz e mostrar para cidade a importância de manter e melhorar o lugar para a sociedade.

Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de Reforço.

Escolha cada um dos seus pontos fracos e cruze com Oportunidades; O cruzamento poderá resultar em uma estratégia de fortalecimento das debilidades. Estratégia WO (Fraquezas x Oportunidades), Tirar vantagem das fraquezas: Aqui se tem à mostra a debilidade e se deve fortalecer ou amenizar, reforçando e/ou eliminando essas fraquezas, a fim de usufruir das oportunidades que se apresentam (Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas).

Ponto Fraco	Oportunidade	Plano de Ação/Estratégia
Poucas doações em dinheiro recebidas	Parceria com Parceiros voluntários	Tentar acordo com pedidos constante de patrocinadores.
Nenhuma parceria com empresas	Parceria com Parceiros voluntários	Tentar acordo com pedidos constante de patrocinadores.

Pontos fracos x ameaças = estratégia defensiva

Escolha cada um dos seus pontos fracos e cruze com as Ameaças; O cruzamento poderá resultar em uma estratégia defensiva possibilitando a redução das perdas. Estratégia WT (fraquezas x ameaças), Reduzir as perdas: Aqui se tem uma situação de vulnerabilidade e se deve reduzir esses impactos.  Gere o conjunto FINAL de estratégias e objetivos, que devem ser compatível com o que foi estabelecido ou se deve ser revisto a SWOT para garantir que todos os pontos foram cobertos.

Ponto Fraco	Ameaça	Plano de Ação/Estratégia
Pouco investimento em marketing	Percepção fraca da marca	Postagem nas redes sociais, Panfletos espalhados pela cidade com divulgação de promoções.
Poucos recursos financeiros	Possibilidade de os doadores escolherem outras ONGs	Tentar parcerias com corporações para melhorias constantes da estrutura física e oportunidade para doações em dinheiro

CONCLUSÃO

Primeiramente, destaca-se que uma ONG é uma instituição sem fins lucrativos, mais no que tange ao marketing onde, liga-se uma ferramenta muito utilizada nas empresas com fins lucrativos, a análise SWOT. Percebe-se que ela se assemelha em muito de uma instituição com fins lucrativos, pois ela também necessita de recursos financeiros para manter-se.

O sucesso de uma empresa depende, na maioria das vezes, do marketing bem feito, uma vez que finanças, operações, contabilidade e outros setores da empresa ficam sem sentido caso não haja uma demanda suficiente dos produtos da empresa para que seja gerado lucro (KOTLER; KELLER, 2006).

Kotler e Keller (2006, p.50) definem análise SWOT como “a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”, dizem ainda que “ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno”. Contudo, a ONG como uma instituição sem fins lucrativos tem grande valia à utilização de uma analise SWOT para verificar e trabalhar nos pontos que podem ser melhorados com o objetivo de buscar novos recursos para se manter em prol da sociedade.

O marketing é uma ferramenta importante e essencial para uma ONG, como se mostra no presente trabalho, onde são analisados os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, tem-se formalizados todos os itens que podem ser trabalhados, com o objetivo de melhora-los, e como consequência, ter condições e visão para assim poder buscar recursos, parcerias e receitas financeiras de acordo com as análises. Com as ferramentas implantadas e bem executadas, as chances de sucessos são altas, trazendo um grande ganho e suporte para a sociedade que tanto necessita de serviços sociais.

O escopo do projeto contribuiu de forma significativa para agilizar o processo da pintura da sala principal da Associação Viva a Vida, proporcionando segurança e garantia de qualidade na execução do serviço, além disso, ele também proporciona um controle geral para todos os integrantes do grupo, especificando as responsabilidades de cada um dentro do projeto. Por meio dos relatórios, o líder e os demais responsáveis terão mais segurança para tomar as suas decisões, pois o escopo e os relatórios, juntos, darão um começo, meio e fim no projeto.

O estudo da viabilidade demonstrou os tipos de viabilidade e suas definições. Entre elas, a viabilidade social foi a que mostrou para o grupo o quanto são importantes os benefícios que o projeto trará à sociedade. A recompensa de todos os contribuintes do projeto é a inestimável sensação de se fazer uma boa ação. 

BIBLIOGRAFIA

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